印鑑の話題で目覚めたいなら。
最終時間に、今まで受けた講義の最初から最後まで、彼はアタマの中で猛復習し、重点事項の記憶に集中していたのである。
それがトップになり得た秘密である。
これは解釈すると次のようになる。
例えば、電車の中で、ぶら下がっている広告を観察する。
なるほどX事象とY事象はこれから重要だ。
だがA誌はXを大きく取り上げ、B誌はYを大きく取り上げている。
読者対象の違いでこんなに異なるのか。
普通はそこでおしまい。
その後、一瞬でよい。
下車寸前でもよい。
読者対象を変更したときの編集上の打つ手などについてその広告から離れて、じっと考えてみる。
多種類の代替案を考えてみる。
これで情報は整理され、またときには新しい情報を自分でつくり出す。
または今後検討すべき新しい問題をつかむ・情報力強化の条件E 思考を次へ進め、あと一歩踏み込め。
右と似た例。
ある企画担当者は若手に絶えず次のように言った。
「自分の情報をつくれ!」。
ところで、事務所でも工場でも、こと能力開発となると、少なくとも数度は教えこまれる考え方に、プラン、ドゥ、シ−、またはプラン、ドゥ、チェック、アドバンスという行動ステップに関するフロ−の知識がある。
真面目な人は単なるお題目としてではなく、真剣にこの辺の学習をする。
このプラン、ドゥ、シ−で基礎になるのは情報であることは間違いない。
通常は計画のときには、みんなが神経を使う。
だが、実は情報問題で大事にしなければならないのは、シーのステップである。
そこで、昔はシーはどう教えられていたかだ。
一番多かったのが、「シ−とは報告、または結果の点検、反省」である。
くせものはこの反省というコトバである。
コトバどおりに言えば、かえりみるのだから、今までやってきた計画、実行をフィードバックして調べるということなのだろう。
ところが一般には、「悪うございました」とハンセイすることを指していた。
やるたびにそんなことを繰り返さざるを得ないなんて疲れてしょうがないから、実際にはシーはみんなやらなくなってしまう。
せいぜい、予定値に対して実績値を比較して達成率を出し、喜んだり怒鳴られたりするのがおち。
つまり、シーの重要な内的行為はあまり行われなかった。
今でもこういう会社はかなりある。
情報を豊かにするという立場からいって、このシ−は次のように直したほうがよい。
報告書や結集値などを、計画内容や目標値と比較・検討して、その立案の良し悪しゃ実行過程を見直して(SEEの段階)、それ自体、およびその活動に派生して得た情報から、問題点、問題事項を発見、改善方法を考え出すこと、および成功失敗の理由、方法、好ましい情報等をまとめる。
新しいソフトを編み出すこと。
つまり、悪かったことだけでなく、良かったことを含めて分析、整理するのである。
これを多くの会社はプラン、ドゥ、シー、アドバンスと言っている。
特に、アドバンスの活動を体系的に工夫し、その情報を集め、つなげていくとき、ある活動またはプランに対するノウハウづくりをやる。
ソフトをつくる。
ここが大事である。
コンピュータ・ソフトにしろ、戦略設定手続きにしろ、実験方式にしろ、独自のものをつくろうとしたら、こんな地味な活動を積み上げることだ。
実際には、「情報化」とはそのようなことである。
シーおよびアドバンスは、情報力優位への宝の山である。
個人では情報力の強化になる。
機会損失という考え方がある。
Xという目標に対しYという成果を上げたが、これはAという方法を取ったから。
B、c、D、Eという方法だったらどうか。
Cの方法を取ればもっとよい結果が得られたはず。
Aという方法によるYという成果の値と、Cという方法を取った場合の想定できる成果の値との差し引きが機会損失。
この考え方は、行動をより向上させていくための考え方である。
積極的問題発見の考え方である。
好ましくは、仕事の終わりに、情報づくりを目指すファイトが必要。
そして、きちんと評価してよりよいノウハウの発見、よい方式の発見という努力が必要だということだ。
貴重な情報は、決して「テレビ」「システム」「ファイル」「本」というハコの中にだけあるわけではない。
この日常業務活動における情報化は、いろいろな業務によって表れ方は違う。
.研究グループ研究副産物の発見とそれによる新原理・新技術の開発・技術グループ従来より効率的な方法の発見と業務展開方式の発見・製造グループ工程短縮、新作業方法の開発・事務グループコンピュータ・プログラムのためのソフト開発・営業グループ本当の購買担当者の発見、潜在顧客の発見以下は省略するが、どれもわれわれの身近な「情報の創造」である。
もちろん、計画時における外部事情の予測や、関連新技術情報の入手の重要性を否定しているわけではない。
ある会社の例である。
これからの望ましい職場についての社員アンケートを見せてもらったところ、みんなが人間関係や、学習問題や、計画、方針について意見を出しているのに、評価、点検、職場の維持体制の問題については何もない。
その会社の行動の特徴は、ダイナミックで、前へ前へと進む。
高度成長期はそれでよかったが、現代はこの行動体質で苦しんでいて、変えたがっているのが実情だった。
この情報化社会において、情報取得、拡大創造にあっても、従来以上に「見直し」段階から46の情報化行動について考えたほうがよさそうだ。
こんな情報化行動の習慣づけも、構想者が思考力強化での志向すべき方向と思われる。
「関心」が「情報力」を決定する間川閃山ある大企業の研究所で私のプロジェクトを分担してくれた各研究室の八名の研究室長が、ある時期、いっせいに私に述べたことがある。
「俺たちはアタマが悪いんだな」そして、みんなで「本当だなあ」と大笑いをしたのである。
みんな学位を持っているそうそうたる方たちであった。
実態はどうであったか。
たしかに、それぞれの考える過程の中に硬直性と偏りは見られたが、なかなかの問題分析力があったのである。
ただし、その思考も、その人たちのやってきた分野、知っている範囲においては、という条件つきである。
主題が組織とか、業務システムの再開発案の問題となると、思考の動きが止まり、どう取り組んでいいかわからなくなる。
以上から言えることは、1.頭がいい、頭が悪いということは、何について頭がいいか悪いかをはっきりさせない限り、よくするための方法は出てこない。
2.考えるためには発想をひき出すための何か、知識が必要になる。
3.グループで考えるときには、グループで考えるときの方法というものがあり、それを身につけていなければいけない。
研究会の際、中堅の官僚たちの発言は、講師である私の意見に対しても、実にクリアな反応があり、さすがにいいなと思った。
ところが、回を重ねるにつれて、質問に、実にトンチンカンな返事が返ってくることと、また時折、熱心に意見を述べていたのに、急に黙り込んでしまうということがあった。
やがて気がついたことは、自分の所管外の問題になると、実に見事に「関心が喪失し」、実に見事に「思考を停止し」、休んでしまう。
その結果として、全般にわたる論理の一貫性を失ってしまうということであった。
ある意味でこれは素晴らしい要領である。
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